Und plötzlich ist der Change vorbei (Max – letzte Folge)

Kurz nach dem gelungenen Team-Seminar, bei dem Max’ Team mit Hilfe des MUV-Modells zueinander gefunden hat, sitzt Max bei seiner Abteilungsleiterin. Er möchte ihr die Vorschläge präsentieren, die sein Team für die Umsetzung der anstehenden Veränderungen entwickelt hat. Doch schon nach wenigen Sätzen unterbricht ihn Frau Di Maria und sagt: “Ich finde es beeindruckend, was Sie mit Ihrem Team erreicht haben. Aber ich möchte Ihnen etwas sagen, was im Moment noch vertraulich ist. Unser CEO Herr Dr. Christiansen wird uns in Kürze verlassen. Das bedeutet, die geplante Neuorganisation findet nun erst einmal doch noch nicht statt. Wir müssen erst abwarten, bis der neue CEO da ist. Dann werden wir sehen, was er mit der Organisation vorhat.

Max weiß nicht, ob er lachen oder weinen soll. Er war von Anfang an nicht wirklich überzeugt von der geplanten Veränderung. Deshalb war er froh, dass sie nun doch nicht kam. Andererseits hatten er und sein ganzes Team so viele Gedanken und Energie für dieses Veränderungsthema investiert. Und nun löst sich das Ganze wie eine Seifenblase in Luft auf. Da hätten sie sich die ganzen Sorgen und so manche hitzige Diskussion sparen können.

Aber wenn er es sich so recht überlegt: Auch wenn es in den letzten Monaten immer wieder anstrengend war, so hatte er doch vieles gelernt und sich persönlich stark weiterentwickelt. Er erinnert sich, wie er am Anfang in seiner Rolle als Teamleiter noch schlaflose Nächte hatte und sich am liebsten vor seinem Team versteckt hätte. Er erinnert sich an sein erstes Coaching und die misslungene Teambesprechung danach. Ihm kommt wieder in den Sinn, wie er sich danach als Opfer fühlte und allen anderen die Schuld für die schwierige Situation gegeben hatte. Und ihm wird wieder bewusst, dass der entscheidende Moment war, als er beschloss: Ich will nicht mehr Opfer der Umstände, sondern aktiver Gestalter sein. In diesem Moment hat sich für Max alles verändert. Auch danach gab es zwar noch Rückschläge, aber Max ließ sich davon nicht mehr aus der Bahn werfen. Ab diesem Moment hatte er wirklich die Führung übernommen und strahlte das auch aus. Die weiteren Coachings und das Seminar COACHING BASISWISSEN haben ihn dabei unterstützt. Und er hat sein Team, auch mit Hilfe des MUV-Seminars, dorthin geführt, wo es jetzt steht.

Auch wenn der Change im Unternehmen nun erst einmal doch nicht stattfindet – seinen persönlichen Veränderungs- und Wachstumsprozess hat Max absolviert. Und zwar mit Erfolg. Als Max das bewusst wird, spürt er, wie stolz er darauf ist.

Die Folge davor: Jetzt wird vieles klar!

Anmerkung: Max steht für viele Teamleiter*innen und andere Führungskräfte, die wir begleitet haben. Jede hatte dabei ihre ganz individuelle Geschichte, die wir als Coachs und Berater stets vertraulich behandeln. In diesem Artikel über Max haben wir das zusammengefasst, was wir immer wieder erleben. Als echte Person existiert Max in Wirklichkeit aber nicht.

Jetzt wird vieles klar! (Max – Folge VII)

Nachdem Max und sein Team das MUV-Modell kennengelernt haben, versuchen sie sich darin zu finden. Zuerst fällt das schwer. Wie viele andere vor ihnen tappen sie zuerst im Nebel, dann aber wird es plötzlich glasklar. Zum Beispiel Tanja, die immer wieder aufbegehrt, zugleich aber auch sehr feinfühlig-empfindsam ist, erkennt: In ihr ist der Fels in der Brandung mit dem Unterstützungsprogramm Begeisterer aktiv. D.h. sie hat ein Problem, wenn andere über sie bestimmen (wie z.B. jetzt die Geschäftsleitung im Veränderungsprozess), und reagiert dann oft aufbrausend. Sie braucht Respekt und möchte mitgestalten können. Dann ist sie auch bereit, im Veränderungsprozess konstruktiv mitzumachen.

Einigen anderen wird klar: Sie haben den Ruhenden Pol als Grundprogramm. Sie sind offen Veränderung, aber es muss für sie Hand und Fuß haben. Sie brauchen überzeugende Erklärungen und einen konkreten, nachvollziehbaren Plan. Einfach mal ausprobieren und schauen, was passiert, ist nicht ihr Ding.

Max selbst erkennt: Er hat den Begeisterer im Grundprogramm. Er lässt sich viel schneller auf Neues ein, wie die “Ruhenden Pole” unter den Kolleg*innen. Aber ihm kommen dann auch schneller Zweifel. In ihm wechseln immer wieder Begeisterung und Befürchtung, Überzeugtheit und Zweifel. Das lässt ihn nach außen auch immer wieder wechselhaft erscheinen, wie ihm seine Teamkolleg*innen spiegeln.

Andere im Team stellen fest, dass sie “zu den Rittern gehören”. Darüber sind sie nicht ganz so glücklich, denn sie fühlen sich oft ausgenützt. Das ist typisch für das Grundprogramm Ritter: Sie nehmen sich oft zurück und schlucken vieles, damit das Miteinander gelingt. Die anderen merken das oft nicht und denken, alles wäre o.k. Tatsächlich aber fangen Konflikte im Untergrund zu schwelen an.

Nachdem sich alle im Team gefunden haben, ist auf einmal vieles klar. Jede*r versteht nun, warum sich die anderen so verhalten und welche Bedürfnisse und Befürchtungen dahinterstecken. Zugleich erkennen alle, wie sie mit ihrem Verhalten auf die anderen wirken und wo ihr blinder Fleck liegt. Die Chance für ein neues, besseres Miteinander im Team war noch nie so groß wie jetzt nach diesem MUV-Seminar.

Ein echtes Team findet gute Lösungen

Die Arbeit mit dem MUV-Modell hat in Max’ Team ein kleines Wunder bewirkt. Noch nie war das gegenseitige Verständnis und der Teamgeist so groß wie jetzt. Alter Ärger und Vorbehalte gegeneinander haben sich gelöst. Jetzt ist die Offenheit da, miteinander nach Lösungen zu suchen für die Frage: Wie will das Team die Veränderungen umsetzen, die im Rahmen der Neuorganisation anstehen? Das Team soll ja halbiert und die übrigen Teammitglieder auf verschiedene Standorte verteilt werden und neue Aufgaben erhalten.

Bisher endeten Teamsitzungen zu diesem Thema in der Regel im Streit. Nun ist es plötzlich möglich, vernünftig miteinander über dieses Thema zu sprechen. Tatsächlich ist es u.a. Tanja, die bisher immer protestierte, die anbietet, in einen anderen Standort zu wechseln. Auch andere Teammitglieder erklären sich dazu bereit. Außerdem kommt von einigen der Vorschlag, auf Teilzeit umzusteigen, um es Kollegen zu ermöglichen, weiterhin in der Zentrale zu arbeiten.

Max ist begeistert von seinem Team. Und von der Wirkung des MUV-Seminars, das ja eigentlich überhaupt nichts mit dem Thema Neuorganisation zu hatte. Aber – so seine Erkenntnis – es geht eben immer um Menschen. Und Menschen sind emotionale Wesen. Sie haben zwar auch einen Verstand. Der funktioniert aber nicht immer so gut, vor allem wenn die Emotionen hochkochen. Wenn Menschen sich jedoch verstanden und respektiert fühlen, sind sie zu sehr konstruktiven, teamorientierten Lösungen fähig. Genau das ist mit Hilfe des MUV-Seminars gelungen.

Die Fortsetzung: Und plötzlich ist der Change vorbei

Die Folge davor: Max: Menschen sind emotionale Wesen…

Max: Menschen sind emotionale Wesen… (Max – Folge VI)

Als Max nach dem Gespräch das Büro der Abteilungsleiter wieder verlässt, muss er an den Satz denken, den er im Coaching-Basiswissen-Seminar bei AZ-Ans Ziel gelernt hat: Menschen sind emotionale Wesen mit einer Prise Verstand, die aber nicht immer funktioniert. – Auch seine Abteilungsleiterin, die er früher wegen ihrer Souveränität und ihrem scharfen Verstand bewundert hatte, war ganz offensichtlich ein emotionales Wesen. Und der scharfe Verstand, den sie definitiv hatte, war durch Tanjas Provokation “außer Betrieb” gesetzt worden. Stattdessen spielte die Abteilungsleiterin die “Machtkarte” sowohl gegenüber Tanja, als auch jetzt gegenüber ihm als Teamleiter. So wie es viele Führungskräfte tun, wenn sie sich eigentlich hilflos fühlen. Häufig beginnen ihre Sätze dann mit “Ich erwarte von Ihnen, dass…” oder auch mit “Wenn Sie nicht sofort … tun, dann…” und gehen dann mit der Androhung von Abmahnungen o.ä. weiter.

Auch wenn Max im Augenblick selbst davon betroffen ist, kann er die Abteilungsleiterin verstehen. Dieses Verhalten ist typisch menschlich. – Trotzdem ist es für ihn ein abschreckendes Beispiel. Er möchte nicht mit Druck und Drohungen führen. Die Augenhöhe, von der immer geredet wird, sieht anders aus. Aber bei MItarbeiter*innen wie z.B. Tanja ist das tatsächlich nicht so einfach umzusetzen.

Wie bekommen wir die Kuh vom Eis?

Zurück in seinem Team möchte Max nun aber auch die andere Seite hören. Deshalb bittet er alle Teammitglieder zu einem kurzen Meeting und stellt die Frage: “Wie habt Ihr die letzten Wochen und vor allem die Geschichte mit Tanja und der Abteilungsleiterin erlebt?” – Weil er weiß, dass Paul und Michael in solchen Situationen gern das Wort an sich reißen und die anderen dominieren, fragt Max bewusst jedes Teammitglied reihum. Dabei beginnt er bei Petra, denn sie betrachtet die Dinge meist differenziert und mit Verständnis für alle Seiten.

In dem kurzen Meeting stellt sich heraus: Tatsächlich fand die Mehrheit der Teammitglieder das Verhalten von Tanja unangebracht, aber nach außen gegenüber der Abteilungsleitung ist man natürlich solidarisch. Keiner würde sich öffentlich gegen Tanja stellen. Aber da Max mittlerweile großes Vertrauen im Team genießt, sind sie ihm gegenüber ganz offen.

“Wie bekommen wir nun die Kuh vom Eis? Wie kriegen wir das Ganze nun gelöst?” fragt Max in die Runde. – Die Lösung kommt aus einer Ecke, wo Max sie nicht vermutet hätte. Michael, der genauso wie Paul und Tanja eher zu den kritischen Aufwieglern im Team gehört, schlägt vor: “Ich kann mit Tanja sprechen und fragen, ob sie sich bei der Abteilungsleiterin für ihr Verhalten und ihren Ton entschuldigen möchte.” Max ist begeistert. Das könnte helfen, das ganze Drama zu beenden und sich wieder auf die eigentliche Arbeit zu konzentrieren.

Wie im Kindergarten

“Manchmal habe ich das Gefühl, dass ich in einem Kindergarten bin”, sagt Max zu seinem Coach. Nach dem Theater der letzten Tage hatte Max das dringende Bedürfnis, das Ganze im Coaching zu reflektieren. – “Wir Erwachsene sind groß gewordene Kinder. Das Kind ist immer noch in uns”, erklärt der Coach. “Gerade dann, wenn wir in emotionalen Stress geraten, können wir kaum noch klar denken und vernünftig agieren. Wir haben dann zu viel Stresshormone in uns. Das Dumme ist nur, dass wir das in diesem Moment meistens nicht merken.” Max hört interessiert zu, während der Coach weiter erläutert: “Oft sind es ganz bestimmte Situationen oder auch Verhaltensweisen anderer, die uns triggern, also in emotionalen Stress versetzen. Je nachdem, was für ein Persönlichkeitstyp wir sind, reagieren wir dann unterschiedlich. Es gibt vier typische Reaktionsmuster: aggressiv-aufbrausend, verbissen-belehrend, giftig-vorwurfsvoll und arrogant-abkanzelnd. Jeder von uns hat eines dieser vier Reaktionsmuster.” – “Das klingt ja nicht gerade ermutigend”, wirft Max ein und ergänzt: “Aber es stimmt: Frau Di Maria, die Abteilungsleiterin, kann ziemlich arrogant-abkanzelnd sein. Und Tanja aggressiv-aufbrausend.” – “Wenn diese beiden Verhaltenstypen aufeinander treffen, geht es in der Regel um fehlenden, gegenseitigen Respekt und um die Frage: Wer hat die Macht?” erklärt der Coach. – “Ist das nicht immer so, dass es um fehlenden Respekt geht?” entgegnet Max. – “Nein, wenn Sie zum Beispiel sich selbst und Ihre Abteilungsleiterin nehmen. Da geht es um etwas anderes, nämlich um fehlendes Vertrauen. Das ist der Konflikt zwischen dem arrogant-abkanzelnden und dem giftig-vorwurfsvollen Verhaltenstypen.” – Max ist perplex. Das stimmt. Tatsächlich war das bisher immer die unterschwellige Frage zwischen ihm und seiner Abteilungsleiterin: Hat sie Vertrauen in mich? Kann ich ihr vertrauen? Um fehlenden Respekt oder Anerkennung ging es da nie.

“Woher wissen Sie das alles? Und woher wissen Sie, dass ich der giftig-vorwurfsvolle Typ bin? Das wusste ich bis gerade eben selbst noch nicht!” fragt Max. – “MUV, das Modell des Unbewussten Verhaltensautomatismus,” antwortet der Coach lapidar. “Dass Ihnen Ihr Verhaltensmuster nicht bewusst ist, ist völlig normal. Deshalb spricht man in diesem Modell auch vom Unbewussten Verhaltensautomatismus.” – Ja, zu diesem MUV-Seminar wollte Max ohnehin gehen. Aber dass die Sache solch eine Tragweite und Bedeutung hat, wird ihm erst jetzt richtig klar.

Max fasst einen Entschluss

Was ihm der Coach über dieses Persönlichkeitsmodell MUV erzählt hat, beeindruckt Max sehr. Zu Hause fragt er gleich seine Frau, ob er tatsächlich manchmal giftig und vorwurfsvoll sei. Und sie antwortet mit einem Lächeln: “Na, klar. Aber ich habe Dich trotzdem lieb.” – Max ist verblüfft. Das ist ihm bislang gar nicht bewusst gewesen. Er denkt sich: Das nennt man wohl “blinder Fleck” in der Selbstwahrnehmung. Vermutlich habe den nicht nur ich, sondern auch genauso Tanja und die anderen im Team.

Max beschließt: Er möchte gemeinsam mit seinem Team MUV kennenlernen. Er verspricht sich sehr viel davon: ein besseres Verständnis füreinander und auch gegenüber anderen. Und dadurch ein besseres Miteinander und ein besseres Zusammenarbeiten. Außerdem hofft er, dass jedem seine eigene Wirkung klar wird, vor allem in Anspannung. Dann besteht vielleicht die Chance, dass solche unnötigen Konflikte wie zwischen der Abteilungsleiterin und Tanja nicht mehr passieren.

Das O.K. für den Team-Workshop hat die Abteilungsleiterin ja bereits gegeben. Nun muss er nur noch einen passenden Termin für sich und sein Team finden. Am besten gleich nach den Sommerferien, denkt er. Er nimmt Kontakt mit AZ-Ans Ziel auf.

Max und sein Team machen MUV

Tatsächlich hat es kurzfristig mit einem Termin für das MUV-Seminar bei AZ-Ans Ziel geklappt. Nun sitzen Max und sein Team gespannt im Seminarraum in Überlingen, nur 50 Meter vom Bodenseeufer entfernt. Sie lernen die vier Programme des MUV-Modells kennen: den Begeisterer mit seinen vielen Ideen und seinem Auf und Ab, den Ruhenden Pol, der sehr viel denkt und analysiert, den Ritter, dem das Miteinander sehr wichtig ist, der sich aber auch immer wieder ausgenützt fühlt, und den Fels in der Brandung, der sehr feine Antennen hat, aber auch sehr hart gegen sich und andere sein kann.

Das Interessante dabei: Jedes Programm besteht aus einer Polarität, einem inneren Gegensatz. Deshalb hat jeder von uns so unterschiedliche, teilweise widersprüchliche Facetten, die sich in Wirklichkeit aber gegenseitig bedingen. Zum Beispiel der Fels in der Brandung, der einerseits sehr feinfühlig, empfindsam, andererseits aber auch sehr rigoros und unemotional sein kann. Oder der Begeisterer, der zwischen Begeisterung und Ideenreichtum einerseits und Sorge und negativer Übertreibung (“Oh Gott, was könnte alles passieren”) schwankt. Oder der Ruhende Pol, bei dem Polarität aus ruhig, gelassen ⇔ getrieben, ruhelos besteht. Oder der Ritter, der sich im Spannungsfeld zwischen leidenschaftlich, miteinander orientiert und leidend, sich zurücknehmend befindet.

Für Max und seine Teamkolleg*innen klingt das alles sehr interessant. Schnell fangen sie an, andere den einzelnen Typen bzw. Programmen zuzuordnen. Nur bei der Selbsteinschätzung tun sich die meisten schwer. Irgendwie hat man doch von allem etwas. Aber das Seminar ist ja noch nicht vorbei. Wie es weitergeht, erfahren Sie nächste Woche.

Die Fortsetzung ist: Jetzt wird vieles klar!

Die Folge davor: Die Abteilungsleitung sorgt für Überraschung