Veränderung ist wie das Wetter im April: Wir wissen, dass sie kommt – und doch überrascht sie uns immer wieder aufs Neue. Mal mit frischem Wind. Mal mit einem Gewitter zur Unzeit.

Und wenn wir ehrlich sind: Wir finden Wandel vor allem dann gut, wenn wir ihn selbst einläuten. Sobald aber andere an unseren Gewohnheiten rütteln, geht bei vielen innerlich der Rollladen runter. „Verändern? Gern. Aber muss das jetzt sein?“

Veränderung fängt harmlos an – und endet mit Widerstand

Kennen Sie das? Sie verkünden eine neue Strategie, voller Überzeugung und mit durchdachtem Plan. Und was passiert? Ihre Leute nicken – höflich, verständnisvoll, zustimmend. Doch dann… passiert: nichts.

Was auf den ersten Blick wie Trägheit wirkt, ist oft etwas anderes: Widerstand. Und zwar der stille Typ. Kein Protest. Kein Aufbegehren. Eher das resignierte Schweigen, das zwischen den Zeilen hängt wie Nebel im Konferenzraum.

Aber bevor Sie sich fragen, was Sie falsch gemacht haben, lassen Sie uns gemeinsam einen Schritt zurücktreten. Denn das Verhalten Ihrer Mitarbeitenden ist nicht irrational. Es ist zutiefst menschlich.

Unser innerer Sicherheitsbeauftragter: Negativitätsdominanz

Unser Gehirn ist kein Fan von Überraschungen. Es ist gebaut für Sicherheit. Und wenn Veränderung droht, schlägt ein uralter Mechanismus Alarm: die Negativitätsdominanz. Was bedeutet das?

Kurz gesagt: Schlechtes wiegt schwerer als Gutes. Negative Informationen werden intensiver wahrgenommen, länger im Gedächtnis behalten und stärker auf sie reagiert als auf positive. Kein Wunder also, dass bei Ankündigungen wie „Wir strukturieren um“ oder „Wir gehen neue Wege“ zuerst das Kopfkino anspringt – mit Szenen aus dem Horrorfilm „Was, wenn alles schiefläuft?“.

Verlustaversion – oder: Warum wir am Alten kleben

Der zweite große Gegner jeder Veränderung ist die Verlustaversion. Sie beschreibt unsere Tendenz, Verluste emotional stärker zu gewichten als gleich große Gewinne. Oder bildlich gesprochen: Wir halten lieber an einem wackeligen Klappstuhl fest, als aufs stabile Sofa umzuziehen – weil wir fürchten, beim Wechsel den Halt zu verlieren.

Es ist nicht das Neue, das uns schreckt. Es ist der Gedanke, das Vertraute loslassen zu müssen.

Gerade in Organisationen erleben wir das täglich: Prozesse, die längst überholt sind, werden weitergeführt – „weil wir das schon immer so gemacht haben“. Strukturen bleiben bestehen, auch wenn sie längst nicht mehr tragen. Warum? Weil Veränderung immer auch Abschied bedeutet. Und Abschied ist selten bequem.

Was das für Ihre Führung heißt

Veränderung lässt sich nicht verordnen. Sie will verstanden werden. Und sie braucht einen Rahmen, in dem Zweifel, Fragen und auch Widerspruch erlaubt sind.

Unser Eindruck aus vielen Jahren Change-Begleitung: Man kann diese psychologischen Hürden nicht „wegmachen“. Und es bringt auch wenig, sie mit Argumenten „wegzudiskutieren“. Denn diese Diskussionen laufen oft ins Leere. Warum? Weil sie an dem vorbeigehen, was die Menschen eigentlich bewegt.

Wer Veränderung gestalten will, braucht die Bereitschaft, innezuhalten und zuzuhören. Zwischen den Zeilen. Hinter dem „Aber“. Unter der Oberfläche.

Es ist viel gewonnen, wenn es gelingt – und das ist nicht leicht –, offen über das zu sprechen, was unausgesprochen im Raum steht: die Angst vor Kontrollverlust. Der Wunsch nach Sicherheit. Die Sorge, nicht mehr dazuzugehören.

Nicht alles lässt sich sofort lösen. Aber wenn Menschen spüren, dass ihre Gefühle einen Platz haben dürfen, entsteht Vertrauen. Und das ist der Boden, auf dem echte Veränderung wachsen kann.

Reflexionsimpuls

Wie reagieren Sie, wenn jemand sich gegen Ihre Veränderungsvorhaben stellt?
Versuchen Sie zu überzeugen? Oder gelingt es Ihnen, das „Aber“ als Türöffner für ein echtes Gespräch zu nutzen?

Mehr Denkanstöße und Impulse zur Frage, wie Veränderung wirklich gelingt, finden Sie in unseren weiteren Blogartikeln oder auf YouTube.

Kurz nach dem gelungenen Team-Seminar, bei dem Max’ Team mit Hilfe des MUV-Modells zueinander gefunden hat, sitzt Max bei seiner Abteilungsleiterin. Er möchte ihr die Vorschläge präsentieren, die sein Team für die Umsetzung der anstehenden Veränderungen entwickelt hat. Doch schon nach wenigen Sätzen unterbricht ihn Frau Di Maria und sagt: “Ich finde es beeindruckend, was Sie mit Ihrem Team erreicht haben. Aber ich möchte Ihnen etwas sagen, was im Moment noch vertraulich ist.  Unser CEO Herr Dr. Christiansen wird uns in Kürze verlassen. Das bedeutet, die geplante Neuorganisation findet nun erst einmal doch noch nicht statt. Wir müssen erst abwarten, bis der neue CEO da ist. Dann werden wir sehen, was er mit der Organisation vorhat.

Max weiß nicht, ob er lachen oder weinen soll. Er war von Anfang an nicht wirklich überzeugt von der geplanten Veränderung. Deshalb war er froh, dass sie nun doch nicht kam. Andererseits hatten er und sein ganzes Team so viele Gedanken und Energie für dieses Veränderungsthema investiert. Und nun löst sich das Ganze wie eine Seifenblase in Luft auf. Da hätten sie sich die ganzen Sorgen und so manche hitzige Diskussion sparen können.

Aber wenn er es sich so recht überlegt: Auch wenn es in den letzten Monaten immer wieder anstrengend war, so hatte er doch vieles gelernt und sich persönlich stark weiterentwickelt. Er erinnert sich, wie er am Anfang in seiner Rolle als Teamleiter noch schlaflose Nächte hatte und sich am liebsten vor seinem Team versteckt hätte. Er erinnert sich an sein erstes Coaching und die misslungene Teambesprechung danach. Ihm kommt wieder in den Sinn, wie er sich danach als Opfer fühlte und allen anderen die Schuld für die schwierige Situation gegeben hatte. Und ihm wird wieder bewusst, dass der entscheidende Moment war, als er beschloss: Ich will nicht mehr Opfer der Umstände, sondern aktiver Gestalter sein. In diesem Moment hat sich für Max alles verändert. Auch danach gab es zwar noch Rückschläge, aber Max ließ sich davon nicht mehr aus der Bahn werfen. Ab diesem Moment hatte er wirklich die Führung übernommen und strahlte das auch aus. Die weiteren Coachings und das Seminar COACHING BASISWISSEN haben ihn dabei unterstützt. Und er hat sein Team, auch mit Hilfe des MUV-Seminars, dorthin geführt, wo es jetzt steht.

 Auch wenn der Change im Unternehmen nun erst einmal doch nicht stattfindet – seinen persönlichen Veränderungs- und Wachstumsprozess hat Max absolviert. Und zwar mit Erfolg. Als Max das bewusst wird,  spürt er, wie stolz er darauf ist.

Die Folge davor: Jetzt wird vieles klar!

Anmerkung: Max steht für viele Teamleiter*innen und andere Führungskräfte, die wir begleitet haben. Jede hatte dabei ihre ganz individuelle Geschichte, die wir als Coachs und Berater stets vertraulich behandeln. In diesem Artikel über Max haben wir das zusammengefasst, was wir immer wieder erleben. Als echte Person existiert Max in Wirklichkeit aber nicht.

Nachdem Max und sein Team das MUV-Modell kennengelernt haben, versuchen sie sich darin zu finden. Zuerst fällt das schwer. Wie viele andere vor ihnen tappen sie zuerst im Nebel, dann aber wird es plötzlich glasklar. Zum Beispiel Tanja, die immer wieder aufbegehrt, zugleich aber auch sehr feinfühlig-empfindsam ist, erkennt: In ihr ist der Fels in der Brandung mit dem Unterstützungsprogramm Begeisterer aktiv. D.h. sie hat ein Problem, wenn andere über sie bestimmen (wie z.B. jetzt die Geschäftsleitung im Veränderungsprozess), und reagiert dann oft aufbrausend. Sie braucht Respekt und möchte mitgestalten können. Dann ist sie auch bereit, im Veränderungsprozess konstruktiv mitzumachen.

Einigen anderen wird klar: Sie haben den Ruhenden Pol als Grundprogramm. Sie sind offen Veränderung, aber es muss für sie Hand und Fuß haben. Sie brauchen überzeugende Erklärungen und einen konkreten, nachvollziehbaren Plan. Einfach mal ausprobieren und schauen, was passiert, ist nicht ihr Ding.

Max selbst erkennt: Er hat den Begeisterer im Grundprogramm. Er lässt sich viel schneller auf Neues ein, wie die “Ruhenden Pole” unter den Kolleg*innen. Aber ihm kommen dann auch schneller Zweifel. In ihm wechseln immer wieder Begeisterung und Befürchtung, Überzeugtheit und Zweifel. Das lässt ihn nach außen auch immer wieder wechselhaft erscheinen, wie ihm seine Teamkolleg*innen spiegeln. 

Andere im Team stellen fest, dass sie “zu den Rittern gehören”. Darüber sind sie nicht ganz so glücklich, denn sie fühlen sich oft ausgenützt. Das ist typisch für das Grundprogramm Ritter: Sie nehmen sich oft zurück und schlucken vieles, damit das Miteinander gelingt. Die anderen merken das oft nicht und denken, alles wäre o.k. Tatsächlich aber fangen Konflikte im Untergrund zu schwelen an.

Nachdem sich alle im Team gefunden haben, ist auf einmal  vieles klar. Jede*r versteht nun, warum sich die anderen so verhalten und welche Bedürfnisse und Befürchtungen dahinterstecken. Zugleich erkennen alle, wie sie mit ihrem Verhalten auf die anderen wirken und wo ihr blinder Fleck liegt. Die Chance für ein neues, besseres Miteinander im Team war noch nie so groß wie jetzt nach diesem MUV-Seminar.

Ein echtes Team findet gute Lösungen

Die Arbeit mit dem MUV-Modell hat in Max’ Team ein kleines Wunder bewirkt. Noch nie war das gegenseitige Verständnis und der Teamgeist so groß wie jetzt. Alter Ärger und Vorbehalte gegeneinander haben sich gelöst. Jetzt ist die Offenheit da, miteinander nach Lösungen zu suchen für die Frage: Wie will das Team die Veränderungen umsetzen, die im Rahmen der Neuorganisation anstehen? Das Team soll ja halbiert und die übrigen Teammitglieder auf verschiedene Standorte verteilt werden und neue Aufgaben erhalten.

Bisher endeten Teamsitzungen zu diesem Thema in der Regel im Streit. Nun ist es plötzlich möglich, vernünftig miteinander über dieses Thema zu sprechen.  Tatsächlich ist es u.a. Tanja, die bisher immer protestierte, die anbietet, in einen anderen Standort zu wechseln. Auch andere Teammitglieder erklären sich dazu bereit. Außerdem kommt von einigen der Vorschlag, auf Teilzeit umzusteigen, um es Kollegen zu ermöglichen, weiterhin in der Zentrale zu arbeiten.

Max ist begeistert von seinem Team. Und von der Wirkung des MUV-Seminars, das ja eigentlich überhaupt nichts mit dem Thema Neuorganisation zu hatte. Aber – so seine Erkenntnis – es geht eben immer um Menschen. Und Menschen sind emotionale Wesen. Sie haben zwar auch einen Verstand. Der funktioniert aber nicht immer so gut, vor allem wenn die Emotionen hochkochen. Wenn Menschen sich jedoch verstanden und respektiert fühlen, sind sie zu sehr konstruktiven, teamorientierten Lösungen fähig. Genau das ist mit Hilfe des MUV-Seminars gelungen.

Die Fortsetzung: Und plötzlich ist der Change vorbei

Die Folge davor: Max: Menschen sind emotionale Wesen…

Anmerkung: Max steht für viele Teamleiter*innen und andere Führungskräfte, die wir begleitet haben. Jede hatte dabei ihre ganz individuelle Geschichte, die wir als Coachs und Berater stets vertraulich behandeln. In diesem Artikel über Max haben wir das zusammengefasst, was wir immer wieder erleben. Als echte Person existiert Max in Wirklichkeit aber nicht.