Max’ Plan für das Team-Meeting

Das Coaching hat Max Mut gemacht, in die Offensive zu gehen. Ihm ist klar geworden, dass er eine ganze Menge in seinem Team bewirken kann. Deshalb möchte er so bald wie möglich eine Teamsitzung machen. Er hat auch schon eine kleine Rede vorbereitet mit all dem, was er seinem Team sagen möchte: dass es ihm leid tut, dass er in den letzten Wochen so distanziert und kühl war. Und dass er sich sicher ist, dass sie miteinander die Veränderung gut bewältigen können, wenn sie einfach Hand in Hand konstruktiv zusammenarbeiten. Und dass er deshalb ab sofort jede Woche eine Teambesprechung machen möchte, um an der Veränderung zu arbeiten. – Mit dieser Rede will er den Team-Spirit neu entfachen und alle für ein gutes Miteinander gewinnen.

Eine Teambesprechung voller Frust

Am Tag der Teambesprechung ist Max richtig gut gelaunt: Heute wird sich alles zum Guten verändern. Um 10 Uhr ist es soweit. Max sitzt am Kopfende des Besprechungstisches und lächelt.  Bis auf Paul sind alle da. Tanja und Michael unterhalten sich noch intensiv, die anderen sitzen schweigend da und warten ab. Nachdem Paul nach 5 Minuten immer noch nicht da ist, beginnt Max mit seiner Rede ans Team. Dabei schaut er in kritische, abweisende Gesichter. Noch während des Sprechens merkt er, wie sich seine positive Energie in Luft auflöst und er innerlich immer unsicherer wird. Nachdem er fertig ist, herrscht Schweigen. Bis schließlich Tanja sich zu Wort meldet: “Und jetzt, meinst Du, ist alles wieder gut? Ich hätte von einem Teamleiter erwartet, dass er sich stärker für uns als Team einsetzt! Du hast es gut und darfst hier bleiben. Wir aber werden zum Teil versetzt und wollen das nicht!” Die anderen nicken und stimmen Tanja zu. – Mit dieser schroffen Reaktion hat Max nicht gerechnet. Er versucht zu beschwichtigen, aber er hat das Gefühl, gegen eine Wand zu laufen. Nur Anneliese, die älteste im Team, zeigt Verständnis. Aber sie ist ohnehin die “Mutter” im Team, die immer zu vermitteln versucht, wenn es Konflikte gibt.

Als Chef ungerecht behandelt

Nach dem Team-Meeting kocht Max innerlich vor Wut. Nun ist er schon bereit, seine Fehler zuzugeben und ganz offen gegenüber seinem Team  zu sein, und dann kommt solch eine abweisende Reaktion. Er fühlt sich von seinem Team ungerecht behandelt. Das macht ihn wütend und enttäuscht: “Was für Idioten!” 

Aber wie soll er nun damit umgehen? Max ist ratlos. Er bittet Frau Di Maria, seine Abteilungsleiterin, um ein Gespräch. Er muss ihr unbedingt von dieser Teambesprechung erzählen und möchte wissen, was sie jetzt an seiner Stelle tun würde.

Das Gespräch mit der Abteilungsleiterin 

Nachdem Max seiner Abteilungsleiterin von der misslungenen Teambesprechung erzählt hat, ist ihre lapidare Antwort: “Ja, mit so etwas umzugehen, gehört zur Arbeit einer Führungskraft dazu, auch wenn es nicht schön ist. Wichtig ist, dass Sie sich jetzt nicht beleidigt zurückziehen, sondern die Führung übernehmen. Es ist Ihr Team. Es ist Ihre Aufgabe, dieses Team durch den Veränderungsprozess zu führen.” – “Aber wie soll ich das denn machen, wenn ich gegen eine Wand laufe?” entgegnet Max genervt. Er hätte sich wirklich mehr Verständnis von seiner Abteilungsleiterin gewünscht. – Stattdessen legt sie nach: “Sie müssen sich fragen, ob Sie sich der Aufgabe als Teamleiter gewachsen fühlen? Wenn nicht, ist das auch in Ordnung. Sie müssen es mir nur sagen.” – Max kocht innerlich vor Wut, sagt aber nichts mehr. 

Nach dem Gespräch ist er vollends bedient. Am liebsten würde er alles hinschmeißen und kündigen. Aber ob es anderswo besser ist? – Zum Glück hat er jetzt erst einmal zwei Wochen Urlaub…

Besser ist, wenn die anderen schuld sind

Im Urlaub versucht Max einfach abzuschalten. In den ersten Tagen gelingt das auch ganz gut. Aber je näher das Ende des Urlaubs heranrückt, umso schlechter wird seine Stimmung wieder. Er schläft auch wieder unruhig, und die Gedanken an die Situation bei der Arbeit lassen sich einfach nicht mehr wegschieben. Ist er vielleicht wirklich kein guter Teamleiter? Er zweifelt und hadert. Schließlich wollte er ja gar nicht unbedingt Teamleiter werden. Die Abteilungsleitung hat ihn damals dazu ermuntert. Und jetzt lässt sie ihn hängen. 

Max spürt: sich über die Abteilungsleiterin zu ärgern, ist besser, als sich selbst und das eigene Verhalten in Frage zu stellen. Es fühlt sich einfach besser an, wenn die anderen schuld sind. Die unbarmherzige Abteilungsleiter. Die Geschäftsleitung mit ihrem Veränderungskonzept. Die Quertreiber im eigenen Team. Und auch der Coach, der ihn letztlich zu dieser misslungenen Teambesprechung verleitet hat. – Als ihm das so richtig bewusst wird, bekommt er fast rote Ohren. Ihm wird plötzlich klar, dass er ständig den anderen die Schuld zu schiebt und selbst nicht wirklich die Verantwortung übernimmt. Er begibt sich in die Rolle des Opfers. Kein Wunder, dass er sich auch wie ein Opfer fühlt.

Die Fortsetzung ist: Max ergreift die Initiative

Folge II von Max’s Geschichte finden Sie unter: „Max, der Teamleiter, im Coaching“

Folge I der Geschichte finden Sie unter: „Und ich muss es umsetzen“ –  Max, der Teamleiter, im Change-Prozess

Anmerkung: Max steht für viele Teamleiter*innen und andere Führungskräfte, die wir begleitet haben. Jede hatte dabei ihre ganz individuelle Geschichte, die wir als Coachs und Berater stets vertraulich behandeln. In diesem Artikel über Max haben wir das zusammengefasst, was wir immer wieder erleben. Als echte Person existiert Max in Wirklichkeit aber nicht.

Als Vorbereitung aufs Coaching hat der Coach Max einen Video-Link geschickt. Das Video auf YouTube heißt “Geheimwaffe Coaching”. Das Video dauert nur 3 Minuten und schildert, welchen Nutzen Coaching für Führungskräfte hat. Beim Anschauen wird Max neugierig: Vielleicht ist es doch keine so schlechte Idee ins Coaching zu gehen…

Keine Tipps, nur Fragen

Schließlich ist es soweit: Max sitzt dem Coach gegenüber. Es ist ein sympathischer älterer Herr. Max zückt seinen Stift und ist bereit aufzuschreiben, was der Coach ihm gleich empfehlen wird. – Umso verblüffter ist er darüber, dass ihm der Coach gar keine Empfehlungen gibt, sondern einfach nur Fragen stellt. Das ist Max zunächst ein wenig unangenehm. Eigentlich wollte er Tipps bekommen und nicht einem fremden Menschen erzählen, wie es ihm geht und welche Gedanken er sich macht. Dann aber merkt Max, wie ihm das Ganze irgendwie gut tut. Im Reden werden ihm Dinge klar, die ihm vorher nicht bewusst waren. Und die Fragen des Coachs führen ihn in eine gute Richtung. 

Schlümpfe im Coaching – was soll denn das?

Schließlich bittet der Coach Max, sein Team und ich selbst mit Schlümpfen aufzustellen. Max fragt noch einmal nach, weil er sich nicht sicher ist, ob er es richtig verstanden hat. Mit Schlümpfen? Mit Schlümpfen spielen normalerweise seine Kinder, aber nicht er! – Doch der Coach lächelt freundlich, lässt sich aber nicht beirren. Also springt Max über seinen Schatten, auch wenn er skeptisch ist.

Max sucht sich also für jedes Teammitglied und für sich selbst den passenden Schlumpf. Gar nicht so einfach, aber andererseits auch ein wenig lustig. Dann positioniert er die verschiedenen Figuren intuitiv auf dem Tisch. Tatsächlich wird Max immer heiterer, je mehr er sich auf die Sache mit den Schlümpfen einlässt. Das ganze Problem verliert ein Stück weit seine Dramatik. Stattdessen kann er von oben darauf schauen. Dabei wird ihm einiges klar. Zum Beispiel, dass er sich von seinem Team abgewandt hat. Und wenn er sich selbst als Schlumpf von oben betrachtet, kann er auch besser verstehen,  weshalb einige Teammitglieder so aufbegehren. Ihm wird klar, was er mit seinem bisherigen Verhalten bewirkt. Und: Dass er einiges erreichen kann, wenn er sein Verhalten verändert.

Max fasst den Entschluss, in die Offensive zu gehen und das Gespräch mit seinem Team zu suchen. 

Die Fortsetzung des Blogs finden Sie unter: Max‘ Teambesprechung geht schief

Folge I von Max’s Geschichte finden Sie unter: „Und ich muss es umsetzen“ –  Max, der Teamleiter, im Change-Prozess

Anmerkung: Max steht für viele Teamleiter*innen und andere Führungskräfte, die wir begleitet haben. Jede hatte dabei ihre ganz individuelle Geschichte, die wir als Coachs und Berater stets vertraulich behandeln. In diesem Artikel über Max haben wir das zusammengefasst, was wir immer wieder erleben. Als echte Person existiert Max in Wirklichkeit aber nicht.

Immer wieder kommen Führungskräfte zu uns ins Coaching mit dem Problem: „Ich habe keine Zeit zum Führen, weil ich so viel Zeit für meine anderen Aufgaben benötige“ – fachliche Aufgaben, Akquise und Kundenbetreuung, organisatorische Aufgaben etc. In diesem Beitrag erfahren Sie eine Lösungsstrategie für dieses Problem. Sie besteht aus 5 Schritten. Wenn Sie als Führungskraft selbst betroffen sind, können Sie diese Lösungsstrategie im Selbstcoaching für sich anwenden.

Schritt 1: Wollen Sie überhaupt führen?

Wenn ich im Coaching Führungskräften diese Frage stelle, kommt meistens zuerst einmal ein „Natürlich möchte ich das“ als Antwort. Dennoch lohnt es sich, gerade an dieser Stelle innezuhalten und genauer hinzuschauen – bzw. in sich hinein zu spüren.

Dadurch, dass die Position als Führungskraft oft die einzige Möglichkeit ist, sich karrieremäßig weiterzuentwickeln, passiert es schnell, dass wir Führungskraft-Sein als alternativlos betrachten, wenn wir beruflich vorankommen wollen. In unserem Hinterkopf entsteht dann der Gedanke: Ich will beruflich vorankommen, also muss ich führen wollen. – Vielleicht macht uns das aber gar keine Freude? Vielleicht man es uns sogar Stress?

Oft haben wir für die Dinge, die wir nicht gern tun, auch keine Zeit.

Das geschieht meistens sehr subtil in uns, ohne dass wir es merken. Und wenn wir es merken, stört es uns auch nicht wirklich. Wenn uns zum Beispiel eine Aufgabe oder eine Entscheidung unangenehm ist, neigen wir oft dazu, diese Aufgabe oder Entscheidung vor uns herzuschieben. „Unglücklicherweise“ kommt immer wieder etwas dazwischen, so dass wir einfach keine Zeit für sie finden 🤷‍♀️😉.

Und es gibt ja durchaus nachvollziehbare Gründe, weshalb man lieber keine Zeit zum Führen hat. Führen ist ja nicht immer nur schön und angenehm. Man muss immer wieder auch unpopuläre Entscheidungen treffen, man muss sich mit Widerständen und „schwierigen“ Mitarbeiter*innen auseinandersetzen, man muss Kritik üben und erlebt auch Kritik an sich selbst usw. – Stattdessen andere Aufgaben im operativen Bereich zu erledigen, verspricht da oft viel mehr Erfolg, Zufriedenheit und positive Gefühle. Da hat man etwas geschafft, bekommt vielleicht sogar ein positives Feedback und muss sich nicht mit den unangenehmen Dingen herumschlagen, die das Thema Führen mit sich bringt.

Deshalb Hand aus Herz: Wollen Sie wirklich führen? – Wenn die Antwort ein ehrliches, reflektiertes „Ja“ ist, geht es nun zu Schritt 2.

(Mehr zum Thema Teamführungs erfahren Sie in diesem Video oder auch unter Teamführung – erfolgreich und wertschätzend)

Schritt 2: Was könnten Sie erreichen, wenn Sie führen?

Was könnten Sie erreichen und bewegen, wenn Sie sich die Zeit zum Führen nehmen würden. Mehr Orientierung bei den Mitarbeiter*innen? Eine bessere Stimmung im Team? Eine höhere Qualität bei den Ergebnissen? Mehr Effizienz in den Arbeitsabläufen? Vielleicht auch eine Entlastung für Sie selbst?

Bei Schritt 2 in unserer Lösungsstrategie geht es darum, die eigenen Zielvorstellungen zu konkretisieren: Was könnte und was möchte ich mit Führen erreichen? Je klarer dieses Zielbild ist, umso besser. Das werden wir gleich bei Schritt 3 feststellen. – Zuvor aber noch eine andere Frage…

Was geschieht, wenn Sie es nicht tun?

Auch wenn die Frage vielleicht unangenehm ist: Was sind die Folgen davon, dass Sie im Moment zu wenig führen? Was bleibt dadurch auf der Strecke? Welche Probleme und Konflikte bleiben ungelöst? Welche Probleme und Konflikte entstehen erst dadurch, dass Sie nicht führen?

In gewisser Weise ist es wie auf einem Schiff, bei dem der Kapitän nicht am Steuerrad steht, sondern irgendwo im Maschinenraum arbeitet. Auch wenn die Arbeit im Maschinenraum sicherlich wichtig ist, fährt das Schiff in dieser Zeit eben führungslos dahin. Da kann man nur hoffen, dass kein Riff oder irgendein anderes Hindernis in die Quere kommt.

Schritt 3: Was ist das Wichtigste, das Sie dafür tun sollten?

Welche Führungsmaßnahme(n) müssten Sie ergreifen, um Ihre Zielvorstellungen zu erreichen? Was wäre das Wichtigste? Regelmäßige Teammeetings machen? Wöchentlich ½ Stunde? Oder täglich morgens 10 Minuten? Oder sind es die Einzelgespräche mit den Mitarbeiter*innen? Oder der tägliche Rundgang durch Ihren Bereich, um wahrzunehmen, ob alles gut läuft?

Wir kennen ja das Pareto-Prinzip: Mit 20% des Inputs erreicht man 80% des Ergebnisses. Welche 20% Input in Sachen Führung hätten die größte Wirkung, wären am Effektivsten? Was würde am meisten dazu beitragen, Ihre Zielvorstellungen aus Schritt 2 zu erreichen?

Schritt 4: Machen Sie Termine zum Führen

Durch Schritt 3 wissen Sie, was Sie konkret in Sachen Führung tun möchten. Jetzt geht es darum, es auch umzusetzen. Zwei Dinge sind dafür wichtig: Ihre innere Haltung und konkrete Termine.

Die innere Haltung, die zum Erfolg führt, lautet: Führen hat Priorität. Jeden Tag, an dem ich nicht bewusst geführt habe, habe ich keine guten Job gemacht. Führen ist kein „nice to have“ bzw. etwas, das ich dann mache, wenn ich mal Zeit dazu habe. Nein, Führen ist meine wichtigste Aufgabe.

Was bei der konkreten Umsetzung hilft, sind Termine. Wenn ich mir die Termine für die Teammeetings, Mitarbeitergespräche, Rundgänge und auch die Zeit, die ich selbst zum Nachdenken brauche, bewusst einplane und in meinem Kalender freihalte, steigt die Chance darauf, dass ich sie umsetze vielleicht nicht ganz auf 100%, aber es geht vermutlich schon in Richtung 80-90%. Es wird nicht immer gelingen, aber immer öfters. Besonders groß ist die Chance auf Erfolg, wenn diese Termine zu Arbeitsbeginn stattfinden. Im Lauf des Tages kommen oft irgendwelche anderen Dinge dazwischen. Am Morgen gleich zu Arbeitsbeginn oder kurz danach ist es meistens besser.

Schritt 5: Woher nehmen Sie die Zeit?

Nun bleibt noch die Frage: Woher nehme ich nun die Zeit zum Führen?Dafür gibt es drei Antworten bzw. Möglichkeiten:

1. Es fügt sich automatisch dadurch, dass Sie Ihre Prioritäten verschoben haben. Vielleicht haben Sie mittlerweile auch festgestellt: So groß ist der Zeitbedarf gar nicht, wenn Sie sich auf das Wichtigste konzentrieren (20:80).
2. Wenn das nicht der Fall ist, kommt Möglichkeit 2 in Betracht: Delegieren Sie, so viel wie möglich. Vermutlich haben Sie darüber auch schon nachgedacht. Aber wahrscheinlich haben Sie es noch nicht wirklich konsequent umgesetzt. Vielleicht weil es Ihnen nicht machbar erschien oder Sie es Ihren Mitarbeiter*innen nicht zumuten wollten. Vielleicht war es Ihnen bisher auch zu aufwändig bzw. umständlich und Sie haben die Dinge lieber schnell selbst erledigt. Vielleicht fällt Ihnen auch das Loslassen schwer, weil Sie nicht das Vertrauen, haben, dass die anderen es gut genug machen. – Wenn das Ihr Thema ist, hilft vielleicht die Frage: Was würde ich machen, wenn ich längere Zeit nicht da wäre? Wie würden dann meine Aufgaben erledigt werden?
3. Wenn 1. und 2. keine Lösung für Sie bringen, bleibt noch Möglichkeit 3.: länger arbeiten. Inwieweit das für Sie machbar ist, auch langfristig, können nur Sie selbst entscheiden. Vielleicht lohnt es sich doch noch einmal über das Thema Delegieren, Priorisieren und Weglassen von allem, was man weglassen kann und möchte, nachzudenken.

Leichter ans Ziel kommen: Coaching für Führungskräfte und Entscheider*innen bei AZ-Ans Ziel am Bodensee

Wer es sich als Führungskraft bzw. Entscheider*in das Leben und Arbeiten leichter machen möchte, nutzt die Möglichkeit des individuellen Coachings. Sich mit einem kompetenten Coach, der die richtigen Fragen stellt und manchmal auch unbequem ist, zu reflektieren, ist viel wert. Wobei es nicht nur ums Reflektieren geht, sondern um von Zielerreichungs- und Problemlösungsstrategie und die Unterstützung in Entscheidungsprozessen.

Wir von AZ-Ans Ziel begleiten und coachen Führungskräfte und Entscheider*innen aus den verschiedensten Bereichen: Gerade diese Vielfalt erleben wir als sehr bereichernd und ideenfördernd. Man schaut über den eigenen Tellerrand hinaus. Das ist auch immer wieder ein Feedback von Seminarteilnehmer*innen: Wie spannend und inspirierend es ist, Führungskräfte aus den verschiedensten Branchen zu begegnen und voneinander zu lernen.

Ist das auch interessant für Sie?

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